اهمیت و ضرورت تغییر و تحول در سازمان ها

ضرورت تغییر

سوال از اهمیت و ضرورت تغییر و تحول در محیط متغیر و متحول که سازمان های امروزی در آن به حیات خود ادامه می‌دهند، عجیب و گزاف است. به جای این باید این پرسش را بیان کرد که چگونه مدیران و رهبران، تغییرات گوناگون و فراوانی که هر لحظه سازمان های آنها را تحت تاثیر خود قرار می دهد، باید مدیریت و رهبری نمایند. بنابراین تغییر  وتحول واقعیت و حقیقتی مبرهن و مشخص است که مدیران باید آن را بپذیرند. اما آنها چنانچه بخواهند در این  رابطه اثربخش عمل کنند. نمی توانند اجازه دهند، تغییر به هر گونه و وضعیتی واقع شود، آنها باید استراتژی ها، برنامه ها و روش هایی برای برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل تغییرات به وجود آورند (تیمورنژاد، 1384). سازمان ها تغییر می یابند تا مشکلی را برطرف سازند، بقاء خود را استمرار بخشند و با کیفیتی بهتر به اهداف خود جامه عمل بپوشانند. با طی کردن این فرایند، سازمان ها رشد و توسعه پیدا می کنند. از این رو مجموعه خط مشی ها، روش ها یا فنونی که از طریق یک تغییر سازنده و مبتنی بر برنامه، سازمان را کارآمدتر می سازد رشد و توسعه سازمانی نامیده می‌شود (دوبرین[1] و همکاران،1989). سیستم های مختلف اجتماعی از جمله سازمان های اداری مانند همه موجودات زنده در خلاء به وجود نمی آیند و نمی توانند جدا از عوامل محیطی که آنان را در بر گرفته، زندگی کنند. عوامل فیزیکی، مادی و فکری محیط بر ارگانیسم سازمان اثر می گذارند و متقابلاً از آن اثر می پذیزند. این دور و تسلسل یا تاثیر متقابل ادامه می یابد و اگر جریان عادی خود را طی کند موجب ادامه حیات سازمان، رشد و تکامل آن و همچنین موجب سازندگی محیط می شود. آثار وضعی این فعل و انفعالات متقابل بین سازمان و محیط است که موجبات رشد و ادامه حیات نهادهای اجتماعی را فراهم می سازد و به صورت تغییر و دگرگونی های مداوم در سازمان های اجتماعی به چشم می‌خورد (تیمورنژاد، 1384).

 

 

2-6  آمادگی برای تغییر

در تغییر بنیادین، یادگیری وجود دارد، سازمان فقط کاری انجام نمی دهد، بلکه توانایی انجام کارها به شیوه‌ای جدید را نیز یاد می گیرد. در واقع، توانایی تغییر مداوم را ایجاد می کند. تأکید بر تغییر درونی و بیرونی از این نکته بر می‌خیزد که سازمان های صنعتی بزرگ با زمان کشتی می گیرند. تغییر  استراتژی ها، ساختارها و سیستم ها کافی نیست. باید تفکری که این استراتژی ها و ساختارها را ایجاد می کند، تغییر داد. (سنگه، 1383). در مقالات مطرح شده است که تغییر، منبع احساس تهدید، عدم اطمینان، ناامیدی، از خود بیگانگی و اضطراب است. بنابراین، الزامی است که احساس کارکنان را نسبت به تغییر قبل از شروع فرایند بدانیم. بسیاری از محققین مانند ابی و همکاران[2] (2000) بر روی عقاید و ر فتار کارکنان نسبت به برنامه های تغییر موثر تمرکز نموده اند و بیان کردند که میزان اطمینان افراد و خصوصیات محل کار بر روی توسعه عقاید و رفتارهای مثبت نسبت به آمادگی برای تغییر اثر می گذارد. این موارد با عوامل شخصی، اجتماعی، محیطی، فرهنگی و خدمات سازمانی مرتبط هستند (ابی و همکاران، 2000). موضوعی که در مقالات تغییر جذاب می‌باشد این است که چگونه افراد به موقعیت تغییر پاسخ می دهند. بین دو نوع پاسخ افراد به موقعیت های تغییر تمایزاتی وجود دارد که عبارتند از : آمادگی برای تغییر و مقاومت در برابر تغییر.  وقتی با یک تغییر پیشنهاد شده روبرو می شویم افراد تمایل دارند که طبیعت تغییر و اینکه چگونه تغییر بر روی آنها تاثیر می گذارد را امتحان کنند و نتیجه تغییر پیشنهاد شده می تواند قبول یا مقاومت در برابر تغییر باشد (سلف[3]، 2007). کاتر[4] و کوهن[5] (2002) چهار عامل را برای آمادگی مطرح می کنند که عبارتند از: رفتار و تفکر مدیران، عوامل سیستمی، عوامل ذهنی و عوامل مربوط به سیستم های اطلاعاتی. این عوامل می توانند تاثیر عمده ای بر موفقیت سازمانی داشته باشند. اولاً این عوامل می توانند موجب ترس و التهاب فردی و سازمانی در زمان اجرایی کردن تغییر گردند. دوماً می توانند موجب فشارهای سیستماتیک برای عدم اجرای تغییر گردند. سوماً ممکن است موجب عدم اطمینان و احساس عدم توانایی در حمایت و پشتیبانی از تصمیم اتخاذ شده گردند. چهارم این که ابهام مربوط به سیستم های اطلاعاتی و عدم هماهنگی بخش‌ها، دستیابی به موفقیت را با اختلال مواجه می‌کند(کاتر و کوهن، 2002).

مطلب مرتبط :   عوارض و اثرات فرسودگی شغلی کدامند؟

از دهه های گذشته مطالعات بسیاری در حیطه مدیریت تغییر و حمایت از افراد و فاکتورهای محیط کاری برای آمادگی کارکنان برای تغییر انجام شده است. آمادگی برای تغییر به روش های مختلفی تعریف شده است. برای آنکه سازمان کارکنانش را برای تغییر آماده کند ضروری است بفهمد چگونه آمادگی برای تغییر ایجاد می شود (مادسن و همکاران[6]، 2006).  مطالعات اندکی درباره مشخصه هایی که بر روی آمادگی برای تغییر در سازمان اثر می گذارد تمرکز کرده اند. این مشخصه ها به عنوان فاکتورهای آمادگی مطرح می‌شوند (میلر و همکارن[7] 2006). انتخاب متغیرها در مطالعات تغییر اختیاری است. در بسیاری موارد دست کاری هایی هم در متغیرها انجام می شود (پوراس و رابرتسون[8]، (1987.

ابی و همکاران[9] پیشرفت بیشتری را بوسیله تجربه و مشاهده و آزمایش متغیرهایی که به نظر می‌رسید باعث تقویت آمادگی برای تغییر می شوند درباره مفهوم آمادگی ارائه دادند. این متغیرها عبارتند از نگرش ها و الویت های فردی، کار گروهی و نگرش های شغلی و متغیرهای وابسته . این مطالعه در سطح گروهی، مشارکت در تیم و اطمینان به یکدیگر باعث افزایش آمادگی تغییر می شود. بالاخره، کسانی که به خط مشی سازمان به طور منعطف در مقابل غیرمنعطف  می نگرند حمایت بیشتری از تغییر در ساختار سازمانی بر پایه تیم می کنند. (ابی و همکاران ، 2000). کارکنان و مدیریت همواره نیاز دارند پیش بینی کننده هایی را بدانند که با موفقیت تغییرات وکاهش عدم اطمینان و اضطراب همراه است. برای این امر باید فاکتورهایی را که منجر به آمادگی برای تغییر می شود از دیدگاه های مختلف افراد بدانند. عقاید ورفتارهای افراد بوسیله توسعه عوامل پایه ای ایجاد رضایت (احتمالات مالی و روانشناختی) توسعه می یابد (آلوی و احمد[10]، 1987).

در ادبیات این فاکتورها بر روی تعهد کارکنان در سازمان موثر است. با این وجود مادسن و همکاران برای اولین بار رابطه بین تعهد کارکنان و آمادگی برای تغییر را بررسی کردند و به این نتیجه رسیدند که ارتباط مثبت است. رافرتی و سایمنز[11] (2006) مطالعه ای انجام دادند که در آن به صورت تجربی به این نکته دست یافتند که وجود اطمینان بین همکاران و رهبران رده بالا و حمایت سیستم و کارایی فردی ارتباط مثبت و محکمی را با آمادگی برای تغییر نشان می دهند (رافرتی و سایمنز، 2006).

2- 7 مقاومت در برابر تغییر

یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و  سازمان این است که سازمان و اعضای آن  در برابر تغییر ایستادگی (مقاومت) می کنند. ایستادگی در برابر تغییر می تواند بصورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر، درآید. ایستادگی در برابر تغییر الزاماً به روش های استاندارد صورت نمی گیرد. افراد می توانند به صورتی آشکار، تلویحی، غیر مستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند. کارکنان به این خاطر در برابر تغییر مقاومت می کنند که  آن را تهدیدی برای الگو های رفتاری آشنا و همچنین پاداش های مالی و وضعیت کنونی می‌دانند. وقتی ما درباره مقاومت در برابر تغییر صحبت می کنیم در واقع می خواهیم بگوییم که مدیریت همیشه در تغییر جهت حرکتش منطقی عمل می کند و این که کارکنان در پاسخ مناسب به این حرکت مدیران؛ احمقانه، احساسی یا غیر معقولانه عمل می کنند. اما اگر هر فردی بخواهد وضع را باز هم بدتر کند، چه آشکارا، چه مخفیانه، آن هم وقتی که تغییرها صورت گرفته است؛ آن وقت از حیث منافع خود، مقاومتش در برابر تغییر منطقی است. منافع سازمان و منافع فرد همیشه باهم نمی‌خوانند (آرمسترانگ[12]، 2003). دلایل اصلی مقاومت کارکنان در برابر تغییر عبارت است از: شوک ناشی از چیزهای نو و تازه – کارکنان نسبت به هر چیزی که از نطر آنها روال عادی کارشان را، روش های معمول کارکردنشان را یا شرایط شغلی آنها را به هم بریزد بدبین هستند. ترس های اقتصادی- از دست دادن درامد، تهدیدی برای امنیت شغلی. دشواری- تغییر ممکن است زندگی را شوارتر کند. عدم اطمینان-تغییر می تواند نگران کننده باشد، زیرا آثار احتمالی آن نامشخص و نامعلوم است. ترس های نمادین- یک تغییر کوچک  ممکن است اثری نمادین داشته باشد، مثلاً باعث تغییر دفتر کارکنان یا فضای پارک اتومبیل آنها شود. تهدیدی برای روابط بین فردی- هر چیزی که روابط اجنماعی معمول و عادت شده بین کارکنان و استانداردها و زندگی کاری و فعالیت های گروهی آنها را تغییر بدهد، تهدید به شمار می رود و در برابر  آن مقاومت می کنند. تهدید برای وضعیت یا مهارت- کارکنان تغییر را عاملی در کاهش موقعیت و نادیده گرفتن مهارت های خود می‌دانند. ترس های شایستگی- نگرانی در باره توانایی خود در همراهی با تقاضاهای مدیریتی جدید یا مهارت های جدید مورد نیاز (آرمسترانگ[13]، 1386).

مطلب مرتبط :   عوامل فردی مؤثر در پیشرفت تحصیلی

مدیریت تغییر، خلق شیوه های بهبود سازمان با اهرم های مکانیکی نیست بلکه حرکتی متکی به ابعاد مادی، معنوی و اخلاقی است که تنها با ابزار فنی تغییر نمی یابد (نجف بیگی، 1383). وقتی جو اجتماعی حمایتی در سازمان برای کارکنان برقرار می شود در افراد، نوعی ظرفیت درونی برای پذیرش مسئولیت رفتار و سلامتی ذهنی خود پیدا می شود. که به دلیل ایجاد سیستم جدید، همیشه به رهبر نیازمند ست. برنامه های ناموفق تغییر، کاهش وفاداری و انگیزه کارکنان، کاهش احتمال دستیابی به اهداف، افزایش خطا و غیبت به خاطر بیماری، اتلاف پول و منابع را در پی دارند. روند تغییر در سازمان های دولتی ایران کوتاه مدت و در اجرا کند و به طور کلی در عمل قابل قبول نبوده است. وقتی حالت اضطرار شدید در میان رده‌های مدیریتی برای تغییر ایجاد می شود به فردی نیاز است که افراد را در کناره هم قرار دهد، مشکلات و موقعیت های سازمان را تشخیص دهد، و اعتماد و ارتباط را  بین آنان برقرار سازد زیرا، سازمان ها یک سیستم اجتماعی در جهت تحقق اهداف سازمانی هستند. بیشتر تلاش‌های تغییر در سازمان ها به دلیل بکار نگرفتن دانش مرتبط با روانشناسی تغییر شکست خورده است. ضروری است مدیران در مرحله اول تغییر روش هایی را جهت آمادگی کارکنان به کار گیرند و کارکنان را با دلایل تغییر آشنا سازند. در مرحله دوم باید اطلاعات و الگوهای رفتاری جدید را به کارکنان آموخته و در مرحله سوم به کارکنان این امکان داده شود تا رفتار یا نگرش تغییر یافته را با روش های معمولی انجام کارهایشان منطبق سازند. اگر تغییر بدون آمادگی و بسترسازی و با سرعت اعمال شود، افراد سازمان به دلیل عدم شناخت از تغییر در برابر آن ایستادگی می کنند (دلگشایی و دیگران، 1390).

بیشتر از 70% تلاش های تغییر یا شکست می خورند یا خیلی کم به نتایج مورد انتظارشان می رسند ( وثلی و همکاران[14]،  (1998 و مطلب بسیار مبهوت کننده این است که طبق مطالعه جدید دانشگاه آکسفورد برروی تغییر، بیشتر از 68% کارکنان استقبال معنی داری از تغییر می کنند (آکسلورد و همکاران[15]، .(2006

[1] Dubrin

[2] Eby et al

[3] self

[4] Kotter

[5] Cohen

[6] Madsen et al

[7] Miller et al

[8] Porras & Robertson

[9] Eby et al

[10] Alvi and Ahmed

[11] Refferrty and Simons

[12] Armstrong‎

[13] Armestrong

[14] ‎Wheatley et al

[15] Axelord et al