6 استراتژی اجرایی برای بهره وری

ایجاد استراتژی اجرایی برای بهره وری

فرآیند مدیریت  بهره وری را چگونه باید به اجرا درآورد ؟ واضح است که اینکار اقدامی بزرگ بوده ، نیازمند آن است که تغییری چشمگیر در سازمان رخ دهد . در این رابطه ، همانند هر کار عظیمی ، چنانچه قرار باشد که تلاش ما با موفقیت همراه شود ، نیازمند شیوه ای منظم و معقول هستیم .

این حقیقت که بهره وری ، نشانگر تغییر است ، نکته ای کلیدی در ایجاد استراتژی اجرایی می باشد . از آنجا که این امر ، یک فرآیند تغییر است ، باید زمینه ی لازم را فراهم نموده ، سازمان را آماده کنیم .

58

همچنین ، باید موانع تغییر را شناسائی کرده ، برای غلبه بر آنها ، اقدامات لازم را به عمل آوریم . در نهایت ، آنچه را که به دنبال آن هستیم ، باید کاملاً بشناسیم و قویاً به اداره و کنترل روند تغییر بپردازیم. در ضمن لازم است توجه داشته باشیم که شتابزده و بدون تعمق ، از فنون بهبود استفاده نکنیم . چرا که در غیر اینصورت ، در دام آنها خواهیم افتاد . اگرچه ممکن است این فنون ، در ابتدا با موفقیت همراه باشند ، اما برای سازمان معنایی نخواهد داشت و فرآیند مناسبی برای تقویت مستمر فرآیند بهبود به وجود نخواهد آمد.  در واقع ، از این طریق ، تنها به تحقق بهبودهای مقطعی خواهیم پرداخت و محکوم به تلاشی همیشگی و باطل برای یافتن و اجرای فنون جدید خواهیم بود . تا بدین وسیله ، آنها را جایگزین فنونی کنیم که دیگر فاقد ارزش می باشند . اگر کارکنان در درک مفاهیم بهره وری ناتوان باشند ، مقاومت سازمانی ، قابل پیش- بینی بوده ، کارکنان ، هر فن جدیدی را با شک و بی علاقگی خواهند نگریست . در ادامه ، ما به ارائه ی یک استراتژی برای بهره وری خواهیم پرداخت . این استراتژی که براساس اصول مدیریت تغییر استوار است ، با توجه به اطلاعات بدست آمده از طریق مشاهده ی تلاشهای بهبود بهره وری در شرکتهای متعدد و در طیف گسترده ای از صنایع ، تدوین شده است.

از آنجا که این استرتژی قرار است برای تمام سازمانها ارزشمند باشد ، باید نسبتاً کلی و همگانی باشد . در نتیجه لازم است که این استراتژی رافقط به عنوان یک چارچوب کاری عمومی تلقی کرده و آن را متناسب با شرایط سازمان تغییر داد (Armstrong, 2006) .

 

این استراتژی شامل شش مرحله میشود :

  • تعهد مدیریت
  • سازماندهی برای تغییر
  • تشخیص
  • برنامه ریزی
  • اجرا
  • ارزشیابی و انتشار
  • اکنون به ترتیب ، به بحث درباره ی هر یک از مراحل فوق ، پرداخته خواهد شد .

 

59

1- تعهد مدیریت

چنانچه قرار است هر فرآیند تغییر سازمانی ، بدون توجه به ماهیت و اهداف آن ، به موفقیتی نائل شود ، لازم است که تعهد و پایبندی مدیریت رده بالا را در کنار خود داشته باشد . نگرشها و رفتارهای کارکنان که برخی از آنها طی سالیان متمادی شکل گرفته است ، باید تغییر یابند . همچنین ، باید سیستمهای سازمانی که ممکن است سالهای سال قدمت داشته باشند – دگرگون شوند و سرانجام اینکه فرهنگ و معیارهای سازمانی نیز باید تغییر یابند. انتظار وقوع چنین تغییراتی ، با چنین ماهیت و دامنه ای ، بدون حمایت همه جانبه و مشارکت مدیریت رده بالا ، انتظاری بیش از اندازه است .

مدیریت ارشد ، عمدتاً مسئولیت جو و فضای حاکم بر سازمان را بر عهده داشته ، مطمئناً سیستمهای عمده سازمانی ، مثل سیستم پاداش را کنترل می کند.

بنابراین ، اولین گام در توسعه ی یک فرآیند مدیریت بهره وری ، حصول پایبندی مدیریت رده بالا به تلاشی بلند مدت در زمینه ی تغییر است . بدون حصول چنین تعهدی ، نمی توان امید چندانی به دستیابی به چیزی فراتر از یک برنامه ی بهره وری داشت . به طور کلی ، این امر نیاز به ارتقای آگاهی مدیریت دارد.  مدیریت ارشد ، غالباً بیش از اندازه ، از کارکرد روزانه ی سازمان فاصله دارد و نمی تواند درک عمیقی از اهمیت کار داشته باشد . مدیران ارشد تصور می کنند که وظیفه ی آنها ، تنها اعلام این مطلب است که بهره وری ، یک هدف جمعی است . آنها بر این عقیده اند که چنین پیامی تأثیر خود را داشته ، سازمان واکنش لازم را نشان خواهد داد . این مدیران درک نمی کنند که فرآیندها و سیستمهای سازمانی موجود ، به طور مؤثری ، بهبود بهره وری را تقویت نمی کنند و همچنین ، شناخت صحیحی از میزان مقاومتی که به وجود خواهد آمد ، ندارند . آنها از تشخیص ضرورت به کارگیری تلاشی در جهت تغییر ناتوانند و نقش خود را در ارتقای روند تغییر درک نمی کنند . به علاوه ، ممکن است مدیریت ارشد ، برای فرآیندها و عناصر گوناگون مدیریت بهره وری ، از دانش کافی برخوردار نباشد . ممکن است به طور کامل ، معانی و مفاهیم ضمنی مدیریت مشارکتی را درک نکرده ، از شیوه های متعدد ابداعی برای سیستمهای پاداش آگاهی نداشته باشد . ممکن است مشارکت کارکنان و دستاوردهای آنها را به عنوان فن یا روشی نو تلقی کند ، و نه به عنوان تغییراتی اساسی در فلسفه ی مدیریت .

سرانجام ، مدیریت ممکن است درک روشنی از ارتباط بهره وری با برنامه ی کاری سازمان و اهداف استراتژیک نداشته باشد . چه بسا ممکن است به بهره وری ، از زاویه ای تاکتیکی و محدود بنگرد . تا از

60

زاویه ی موضوعی استراتژیک که برای بقای سازمان حیاتی است .

بنابراین ، باید موقعیت کنونی بهره وری در سازمان ، تأثیر فرهنگ و سیستمهای سازمانی بر بهره وری ، نقش منابع انسانی در بهبود بهره وری و اصول تغییر را به مدیریت ارشد تعلیم داد . در واقع ، تنها با ایجاد درک نیاز برای اعمال تغییرات ، میتوان انتظار دستیابی به تعهد لازمه را داشت به طرفداران بهره وری توصیه می شود که با کنکاش در تجربیات دیگران و ارائه ی مستند آنها ، فرآیند تعلیم مدیریت را تقویت کنند. هیچ موضوعی برای مدیریت ، رضایت بخش تر از آن نیست که از موفقیتها و ناکامیهای سایر سازمانها ، که با موقعیت و تلاش مشابهی انجام شده اند ، اطلاع کسب کند .

همچنین فرآیند ایجاد آگاهی مدیریتی را می توان از طریق ارائه ی نتایج یک اقدام تشخیص سازمانی تقویت کرد . در حالی که تشخیص ، در مرحله ی سوم این استراتژی گنجانده شده است ، غالباً انجام حداقل یک تشخیص محدود ، به عنوان اولین گام به منظور ارائه اطلاعاتی به مدیریت که مسائلی را در زمینه ی اثربخشی اداره ی کنونی بهره وری سازمان مطرح خواهد کرد ، مفید است .

پایبندی مدیریت به تنهایی کفایت نمی کند . قسمت مهمی از این فرآیند ، بیان این پایبندی به سازمان است.  اما قبل از آنکه بتوان چنین تعهدی را بیان کرد ، باید آن را بدست آورد (Armstrong, 2006).

 2- سازماندهی برای تغییر

مطلب مرتبط :   هدف از تربیت از منظر روانشناختی

هنگامی که تعهد مدیریت رده بالا حاصل شد ، گام بعدی منطقی ، تعیین مسؤولیت اداره ی فرآیند است . باید این فرآیند تغییر را مدیریت نمود و این امر احتمالاً نیازمند اتخاذ تصمیمات سازمانی است . بدین منظور ، یک مدیر بهره وری با کفایت و یا یک کمیته ی هدایت کننده ی مدیریت ، مناسب خواهد بود .

چنانچه مدیریت ، قادر به فراهم نمودن یک قسمت سازمانی برای اداره ی تغییر نباشد ، احتمال موفقیت شدیداً کاهش می یابد .

توصیه می شود که مدیریت ، سریعاً به اتخاذ تصمیمات سازمانی و اجرای آنها بپردازد . چرا که لازم است مدیرانی که مسؤولیت راهبری چنین تلاشی را به عهده دارند ، در مرحله ی بعدی استراتژی اجرایی نقش داشته ، نسبت به آن احساس مالکیت کنند. (Armstrong, 2006)

 

 

61

3- تشخیص

هنگامی که تعهد مدیریت حاصل شد و مسؤولیتها مشخص گردید ، باید به برنامه ریزی برای این تلاش پرداخت . در عین حال ، ایجاد یک طرح اجرایی در این مرحله ، نابهنگام خواهد بود . چرا که جایگاه کنونی بهره وری در سازمان ، به طور واضحی ، تجزیه و تحلیل و تعریف نشده است .

یک فرآیند مؤثر تغییر فرهنگی ، نه تنها نیازمند تعریف وضعیت مطلوب آینده است ، بلکه وضعیت کنونی آن نیز باید به وضوح درک شود . ناکامی در انجام یک تشخیص کامل سازمانی ، احتمالاً باعث شگفتیهای ناخوشایندی می گردد . برنامه ریزی ممکن است بعضی موضوعات کلیدی سازمانی را به طور مؤثری مطرح نکند و چه بسا برخی موانع پیش بینی نشده ، مشکلی جدی برای تلاش به وجود آورند .

یک تشخیص خوب باید دارای چندین هدف باشد :

الف ) بررسی تمام جوانب کارکرد سازمانی ، به منظور شناسایی تأثیرات بر بهره وری فرآیندها ، فعالیتها و سیستمهای سازمانی موجود

ب) شناسایی موانع اصلی یک فرآیند مؤثر مدیریت بهره وری

ج ) ارزیابی مکانهای ممکن برای یک اقدام آزمایشی

د ) شناسایی فرصتهای عمده برای بهبود بهره وری

ه ) تشویق و پیشبرد تغییر

آخرین هدف ، نشانگر آن است که یک تشخیص خوب ، می تواند به تنهایی یک اقدام تصحیح کننده باشد. بدین مفهوم که می توان این تشخیص را به شیوه ای انجام داد که خود موضوع تشخیص ، یعنی بهره وری را تحت تأثیر قرار دهد . به عبارت دیگر ، تشخیص باید بیش از یک وسیله ی جمع آوری اطلاعات باشد . تشخیص باید طوری طراحی شود که برای معطوف کردن توجه سازمان به موضوع بهره وری مناسب باشد و بدین سان ، سطح آگاهی و شناخت را بالا ببرد . این فعالیت ، همچنین باید برای بکارگیری هرچه بیشتر افراد در تمام سطوح سازمان ، طراحی شود .بنابراین فعالیت ، باید بیشتر از قصد بیان شده ی خود ، به تلاش مورد نظر کمک کند . تشخیص ، همچنین باید به ارتقای آگاهی و آغاز تغییر رفتارها بپردازد .شیوه های گوناگونی برای انجام تشخیص وجود دارد . حداقل ، مدیر بهره وری می تواند جلسه ای با حضور

62

کلیه ی افراد کلیدی سازمان تشکیل بدهد تا به بحث درباره ی موضوعات متنوع و دستیابی به اتفاق نظر درباره جایگاه این موضوعات بپردازند . اگرچه این شیوه ، کم هزینه ترین و سریعترین شیوه است ، احتمالاً بی تأثیر ترین نیز هست . اتکا به درک گروه متعددی از افراد ، خصوصاً اگر این افراد دارای موقعیتهای مدیریتی متوسط و ارشد باشند ، مطمئناً نتایجی را در برخواهد داشت که بر نگرشی نسبتاً محدود و احتمالاً متعصبانه استوار است .

راه بهتر برای انجام تشخیص ، و همچنین راه سازگار با فلسفه ی مشارکتی که اقدام مورد نظر را به حرکت در می آورد ، کسب اطلاعات از کارکنان در تمام سطوح سازمان است . آنگاه می توان اطمینان داشت که تصویری حقیقی از برخوردهای سازمانی ، رفتارهای مدیریتی و تأثیر سیستمهای سازمانی کسب کرده ایم .

در یک طرح تشخیص گسترده ، معمولاً از یک یا چند فن جمع آوری اطلاعات بهره گرفته می شود که عبارتند از :

مصاحبه های شخصی و محرمانه ( به صورت مطالعات مقطعی با کارکنان )

این فن به گروه تشخیص امکان دستیابی به اطلاعات بسیار ارزشمند و دقیقی درباره ی موضوعات مربوطه می دهد . مصاحبه کننده می تواند به عمق تجربیات شخصی پی ببرد ، موضوعات حیاتی را عمیقاً بررسی کند و از اتفاقات سودمند باخبر شود . بعلاوه ، طبیعت محرمانه و رو در روی این فرآیند ، بی پردگی گسترده تری را نسبت به زمانی که مصاحبه در یک نشست گروهی انجام می شود ، ایجاد می کند اشکال شیوه ی مصاحبه ی شخصی ، آن است که مصاحبه با تعداد کثیری از کارکنان ، پر هزینه و وقت گیر است.

بررسی تحقیقات مکتوب :

واضح است که اجرای یک بررسی مکتوب ، تنها شیوه ی مقرون به صرفه برای در بر گرفتن تعداد کثیری از افراد در فرآیند تشخیص است . چنانچه بخواهیم داده ای از کل یک سازمان ، شامل چند صد نفر پرسنل ویا بیشتر به دست آوریم ، انجام یک بررسی به صورت مکتوب ، تنها راه عملی می باشد . این نوع بررسی ، مزیت دیگری نیز دارد . اطلاعاتی قابل اندازه گیری برای حمایت از ( یا رد کردن ) نتایجی را فراهم می کند که با شیوه ی دیگری بدست آمده است . نقطه ی ضعف این بررسی ، آن است که نیاز به تفسیر داشته ، امکان ارزیابی عمیق موضوعات را فراهم نمی سازد .

 

63

مصاحبه های گروهی :

مزیت اصلی مصاحبه های گروهی این است که می توان به شیوه ای مؤثر ، از نظر زمان و هزینه ، به مصاحبه با گروه کثیری از کارکنان پرداخت . اما در مقابل ، باید موضوعات محرمانه ای را که ممکن است طرح آنها در حضور برخی شرکت کنندگان ، مشکل باشد ، رها کرد و به طور کل ، نمی توان موضوعات را به آن دقتی که در مصاحبه ی فردی امکان دارد ، مورد بررسی قرار داد .

تکنیکهای طوفان مغزی گروهی :

تکنیک گروه اسمی ، ابزار تشخیص سودمندی است . چرا که ابزاری ساختاری ، برای دستیابی به اتفاق نظر گروهی درباره ی موضوعی مشخص است . برای مثال ، دستور کار می تواند چنین باشد . موانع اصلی برای بهبود بهره وری در سازمان چه هستند ؟ لیست مرتب به دست آمده از موانع ، داده ی سودمندی برای گروه تشخیص خواهد بود . به طور کلی توصیه می شود که در فرآیند تشخیص ، ترکیبی از فنون فوق ، و نه همه آنها را به کار ببرید .

بررسی اسناد شرکت نیز می تواند فعالیت سودمندی در جهت شخیص باشد . آیا در طرح استراتژیک تجاری شرکت ، بهره وری به گونه ای روشن مطرح شده است ؟ آیا مبالغ بودجه ، امکانات بهبود بهره وری را کاملاً فراهم می سازد ؟ آیا فرم بازنگری عملکرد استاندارد شرکت ، ارزیابی عملکرد بهره وری را طلب می کند ؟ آیا گزارشهای مالی ماهیانه ، به شناسایی تأثیر تغییرات بهره وری بر پایین ترین رده سازمانی می پردازد ؟

مطلب مرتبط :   کتابخانه ها چگونه شکل گرفتند؟

البته هدف اولیه ی تشخیص ، گردآوری اطلاعات درباره ی کارکرد سازمانی است . به شکلی که بتوان به توسعه ی طرحی سیستماتیک و منطقی پرداخت . مرحله تشخیص با گرد آوری و ارزیابی اطلاعات پایان نمی یابد . یک گام مهم نهایی دیگر ، مطلع کرد مدیریت ارشد از نتایج تشخیص گروه و به دست آوردن توجه آنها نسبت به موضوعات شناسایی شده است . از آنجا که استمرار تعهد مدیریت ، برای این فرآیند  بسیار حیاتی است ، لازم است که مدیریت با پیامدهای تشخیص توافق داشته باشد و از آنها حمایت کند (Armstrong, 2006).

4- برنامه ریزی

با در دست داشتن اطلاعات مفید حاصل از تشخیص یا بررسی ، زمان آن خواهد بود که به تدوین یک

64

برنامه پرداخت . با توجه به ماهیت این اقدام ، برنامه ریزی نیازی مسلم و روشن است . اجرای موفقیت آمیز یک فرآیند اساسی جدید مدیریت ، نیازمند شیوه ی به هم پیوسته ، منظم و سیستماتیک است و نمی توان آن را به طور غریزی انجام داد .

یکی از اولین موضوعات برنامه ریزی ، انجام یک طرح آزمایشی است . در یک سازمان بزرگ چندین واحدی ، به منظور کسب تجربه در فرآیند اجرا ، غالباً مفیدتر این است که بر اساس یک طرح آزمایشی عمل کرد . بدین صورت ، هزینه شکست کمتر بوده و تجربه ی بدست آمده در اشاعه ی فرآیند در سرتاسر سازمان ، بسیار گرانبهاست .

برخی معیارهای گزینش واحد مناسب برای این فعالیت به شرح زیر است :

– تمایل مدیریت در حمایت از یک تلاش بلند مدت

– سبک مدیریت مردم گرا

– روابط رضایت بخش مدیریت و اتحادیه

– تاریخچه ی موفقیت فعالیتهای گذشته

– جو سالم سازمانی

–  فقدان مشکلات سازمانی یا مربوط به بازار که موجب اختلال در توجه مدیریت می شوند .

فرآیند توسعه ی طرح – چه به عنوان تلاشی گسترده در سطح سازمان و چه به صورت آزمایشی – باید افرادی از حوزه های گوناگون کارکردی و از سطوح چندگانه ی سازمانی را در بر گیرد . هرچه افراد بیشتری به کار گرفته شوند و هر چه رأی دهندگان بیشتری وجود داشته باشند ، نتایج بهتر خواهد بود.  چنان که در زمینه ی سایر عناصر فرآیند نیز چنین است . طرح اجرایی به جای داشتن یک لیست منفرد از فعالیتهای متوالی ، باید مشتمل بر عملیات چندگانه باشد . مسیرهای متفاوت را می توان همزمان دنبال کرد و البته باید هم به چنین کاری پرداخت . بدین سان زمان اجرا کاسته شده ، فعالیتهای قابل رؤیت در سازمان افزایش می یابد(Armstrong, 2006) .

 

 

65

5- اجرا

پس از تکمیل و تصویب برنامه ، مسلماً مرحله ی بعدی ، اجرای آن است . برخی منابع و فعالیتهای حمایتی ، برای حصول اطمینان از اجرایی موفق ضروری هستند .

ایجاد تعهد :

حمایت مدیریت میانی و ارشد در هر حوزه ای ، متأثر از فعالیتهای اجرایی ، برای کسب موفقیت ، حیاتی است . یک سازمان ، در هر برهه ای ، برنامه ها و اقدامات متعددی دارد و مدیران همواره باید اولویتها را مدنظر داشته ، بار کاری سنگینی را مدیریت کنند . اگر اقداماتی برای کسب تعهد مدیریت در تمام سطوح اتخاذ نشود ، پیامد احتمالی ، توجهی نه چندان عمیق و چه بسا شعاری نسبت به فرآیند خواهد بود . این تعهد ، از طریق فعالیتهایی چون ارتقای آگاهی ، ابزار پایبندی و حمایت از سوی سطوح بالاتر سازمانی و مشارکت در خود فرآیند اجرا به دست می آید .

ارتباطات پیوسته :

فعالیتهای اجرایی را باید از طریق تداوم ارتباطات گسترده با سازمان ، بسیار ملموس نمود . حفظ این تلاش ، در معرض دید توجه کارکنان ، باعث تقویت فرایند و افزایش نرخ تغییر خواهد شد .

منابع تسهیل کننده :                                                                                             همکاری و کمک به شکل نصیحت ، آموزش ، و تعلیم و حل مشکلات ، در سرتاسر فرآیند اجرا مورد نیاز خواهد بود . شبکه ای از هماهنگ کننده های بهره وری ، با مهارتهای مناسب ، می تواند حمایت ارزشمندی در این زمینه فراهم کند.

6- ارزشیابی و انتشار

با عملی شدن فرآیند اجرا باید به فعالیتهای حفظ و نگهداری و ارزشیابی مداوم پرداخت .

این فعالیتها عبارتند از :

  • کنترل فرآیند نسبت به اهداف و معیارهای برنامه
  • ارزیابی اثربخشی تحقق مراحل مختلف برنامه
  • بازنگری در معیارهای بهره وری برای اندازه گیری میزان بهبود

66

–   توصیه ی تغییراتی برای برنامه ، به منظور انعکاس تجربه ی حاصله یا پیشرفتهای جدید

–    شناسایی موفقیتها

  • تهیه ی گزارش مستند از فرآیند اجرا و درسهای آموخته شده
  • تداوم فرآیند جلب حمایت مدیریت و کارکنان برای بهبود بهره وری

انعطاف پذیری در اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، عاملی کلیدی است . برنامه نباید به عنوان سندی خشک و بسیار قاطع تلقی شود تا کورکورانه و بدون توجه به موفقیتها ، ناکامیها و یا تغییرات شرایط ، به اجرا درآید . سازمان ، از طریق ارزیابی ، درسهایی آموخته ، خود را متناسب با آن تنظیم می کند . چنانچه نتایج یا شرایط ، تغییر در تاکتیک یا مسیر را طلب کنند ، باید آن تغییر را بدون تأسف و دودلی ، سریعاً اعمال کرد . احتمال ارزیابیهای سودمند و موفقیت آمیز ، با وجود معیارها ، اهداف و آرمانهای تعریف شده، همراه با معیارهای اندازه گیری قابل اعمال عملکرد و بهره وری سازمانی تقویت می شود . عنصر دیگر در این مرحله ، ترویج فرآیند در سرتاسر سازمان است . بسیاری از فعالیتهای اجرایی را می توان در واحدهای فرعی سازمان و یا محدوده های آزمایشی تحقق بخشید . و نیاز به اشاعه ی این فرآیندها و دستیابی به تغییر گسترده تر سازمانی ، سریعاً به موضوعی قابل توجه تبدیل خواهد شد . طرحهای دقیق برای ترویج را احتمالاً باید تا هنگام دستیابی به اطلاعات پربار حاصل از ارزشیابی ، به تعویق انداخت . چرا که نتایج تلاشهای مقدماتی ، به شکل قابل ملاحظه ای ، بر طبیعت و سرعت فرآیند ترویج تأثیر خواهند گذاشت . واضح است که عناصر بسیار موفق فرآیند را می توان سریعاً انتشار داد . در حالی که باید آن عناصری را که با موفقیت محدود یا شکست کامل مواجه می شوند ، مورد بررسی مجدد ، اعمال تغییرات و آزمایش گسترده تر قرار داد . باید توجه داشت که این فرآیند اجرا ، فرآیندی تکراری و انعطاف پذیر است و نمی توان به آسانی و یکباره ، شش مرحله را پشت سر گذاشت و فرآیند را تمام کرد . اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، به همان اندازه که یک علم است ، یک هزینه است  و انعطاف پذیری یک عامل کلیدی است . بنابراین ، انتظار برنامه ریزی برای کل فرآیند اجرا به طور دقیق و اجرای آن برنامه بدون هیچگونه تغییر ، غیر واقع گرایانه است . باید آماده باشیم تا همواره بین برنامه ریزی ، اجرا و مراحل ارزیابی ،حرکتی دایره وار وجود داشته باشد و طی کار ، به فراگیری و تغییر متناسب برنامه ی خود بپردازیم.