روش درجه بندی ترتیبی

در روش درجه بندی، هر کدوم از سرپرستان، افراد تحت نظارت خودرا از دید چگونگی انجام وظایف و علاقمندی به کار مورد امتحان قرار داده و موقعیت نسبی هر یک رو نسبت به بقیه کارکنان تعیین می کنن.به طور مثال، تو یه دایره اداری که در اون پونزده کارمند به انجام وظایف مشغولند، رئیس اداره هنگام تعیین لیاقت وضع هر یک رو با بقیه کارمندان به طور جمعی مقایسه کرده و با امتحان عواملی مثل:رفتار، ابتکار، همکاری، علاقه به کار،وجدان کاری، اخلاق و نظایر اون، ارزشیابی و درجه یکایک اونا رو مشخص می کنه.

نتیجه ارزشیابی لیاقت به روش درجه بندی ترتیبی معمولا به صورت لیستی از اسامی که شماره ردیف اون نشونه اولویته تنظیم می شه.با وجود اون که روش درجه بندی یه روش ساده، مقرون به صرفه وقابل اجراست، ولی به دلیل ذهنی بودن عوامل تعیین لیاقت به کار گیری اون به دلایل زیر محدوده:

– ممکنه رئیس تحت تاثیر احساسات، احساسات واکنشای آنی و روانی قرار بگیره و یا اینکه نظر خلاصه خود رو بدون مطالعه بگه.

– ارزشیابی کننده نمی تونه درجه اختلاف رو دقیقاً مشخص کنه.

روش مقایسه فرد با فرد

اگه تعداد کارکنان زیاد نباشه میشه از راه مقایسه فرد با فرد استفاده کرد مثلا اگه در حدود ۱۵ الی ۲۰ نفر کارمند داشته باشیم واسه تعیین درجه لیاقت اونا هر یک ازافراد با بقیه کارمندان تک تک مقایسه می شن.در این مقایسه، عواملی چون هوش، ابتکار، فعالیت وصفات شخصی، مبنای تشخیص لیاقت قرار م یگیرد.

روش مقیاسی

در این روش اول تعدادی عوامل مانند:ابتکار، درجه همکاری، قدرت مدیریت یا رهبری توانایی اعتماد، طرز سلوک وغیره رو طبق مقتضیات سازمان انتخاب ودر جدولی درج می کنن.اون وقت کارکنان رو طبق هر کدوم از عوامل به صورت درجاتی مثل : استثنایی،عالی، خوب، متوسط، ضعیف و بد،در ستونای مربوطه تعیین می کنن.

 

روش پخش اجباری

واسه کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی روشای فوق، دو روش پخش و انتخاب اجباری پیشنهاد شده.روش پخش اجباری به وسیله ژزف تی فین پس از یه سری تحقیقات آماری به خاطر رفع مشکلات روش مقیاسی ایجاد گردیده.در این روش پخش لیاقت کارکنان یه پخش نرمال در نظر گرفته شده به صورتی که اکثریت دارای لیاقت متوسط بوده و اقلیتی در دوحد منحنی در سطح برجسته ویا غیرقابل قبول هستن.

مشکلات

– دست کم لیاقت( ۱۰ درصد کارمندان)

– کمتر از متوسط ( ۲۰ درصد کارمندان)

– متوسط( ۴۰ درصد کارمندان)

– خوب ( ۲۰ درصد کارمندان)

– عالی ( ۱۰ درصد کارمندان)

مطمئنا مجبور کردن ارزشیابی به رعایت پخش نرمال از آزادی عمل اونا در اعمال نظرشخصی تا حدودی کم می کنه، که هدف اصلی از به کار بردن این روش هم همونه.اما باید توجه داشت که لیاقت یا توانایی کارکنان یه موسسه پیرو پخش نرمال نیس بلکه ممکنه برحسب درجه دقتی که در امور کارمند یابی وانتخاب می شه،منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی واسه دامنه های برابر منحنی مناسب نباشه. به هر صورت اگه این روش همراه با روشای دیگه به عنوان یه ساختار کنترل به کار رود، بی نتیجه نخواد بود.

روش انتخاب اجباری

نوع دیگه از شکل های جور واجور آزمایش که فلسفه ایجاد اون مانند روش قبل کاهش اعمال نظرشخصی ارزیاب و تا حدی کوتاه کردنه و از اعلام نظرهای افراطیه، روش انتخاب اجباریه. دراین روش برحسب صفات و عملکردهایی که مورد ارزشیابیه،فهرستی از مشخصات جفت و جور می شه و از ارزشیاب خواسته می شه جمله ای رو که بیشتر با وضع کارمند هماهنگی داره، و یا این که حدود متصف بودن ارزشیابی شونده به صفاتی که در جملات منظور شده رو با علامت گذاشتن در ستونایی که حدود اون صفات رو مشخص کرده، تعیین کنه.
فلسفه

چون در این روش ارزشیابی کننده رو در جریان ارزش عددی و یا ضرایب در نظر گرفته شده واسه صفات و عملکردهای مورد نظر نمی ذارن، در نتیجه ارزشیابی کننده حتی المقدورشخص مورد ارزشیابی رو اون طور که هست، معرفی می کنه.(ستاری، ۱۳۸۰)

روش فرم آزمایش

در این روش، سوال نامه ای در رابطه با وظایف پرسنل تنظیم می شه ونحوه کار کارکنان براساس هر سوال مورد ارزشیابی قرار میگیره.در تنظیم چک لیست تلاش می شه که ستونایی واسه ثبت نتیجه ارزشیابی پیش بینی شه.ارزشیابی کننده پس ازمقایسه چگونگی انجام کار ارزشیابی شونده با توضیح وظایف اون به پرسشای چک لیست که معمولا به صورت بله یا خیر تنظیم می شه با علامت گذاشتن جواب میده.این روش به دلیل سهولت اجرا، بسیار متداوله.

روش وقایع حساس

یکی از جدیدترین روش های تعیین لیاقت کارکنان، روش وقایع حساسه .ایجاد این روش لازمه تشخیص، طبقه بندی وثبت رویدادهای مهم خدمتی کارکنانه.

معمولاً یه واقعه وقتی حساس تلقی می شه که انجام و یا دوری از انجام اون به وسیله مسئول مربوطه واسه سازمان یافته های مفید یا زیان بخشی به بار آورد . یعنی وقایع رویدادهای خارجی از حد معمولی و انتظار سرپرست به حساب میاد.قرار گرفتن روش حساس لازمه به کار گیری راه های زیره:

– آموزش سرپرستان به اصول روابط انسانی و ایجاد مهارت در تشخیص روش ارتقا و فلسفه این جور ارزشیابیا؛

– آموزش و چگونگی تشخیص و ثبت وقایع حساس و روش به کار گرفتن اون در ارزشیابی؛

– آشنا کردن سرپرستان به رموز مصاحبه و چگونگی انجام گفتگو با مسئولان در زمان حدوث واقعه و بعد از اون.

روش فوق باعث رهایی کارکنان از استرس بی اطلاعاتی از وضع خودشون در سازمان گردیده وبه اونا فرصت میده تا یافته های کار خودرا در هر مورد به اطلاع رؤسای مربوطه رسونده و بامشاوره با اونا واسه بهتر شدن و اصلاح مشکلات خود سسعی کنن .(Kanin & Bevan, 1992)

استرس

روش تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف

در روش تجزیه عملیات که مبتکر اون دو گلاس مک گریگوره، اول توضیح وظایف به وسیله کارمندان جفت و جور، حدود وظایف و مسئولیتا به کمک سرپرستان تعیین می شه بعد هدفای عملیاتی که باید مثلاً تو یه دوره شش ماهه انجام شه، تعیین می شه . پس ازخاتمه دوره مزبور مسئول مربوطه شخصاً عملیات انجام یافته رو با هدفای نرم افزار مقایسه و ارزشیابی می کنه.در این روش که در واقع یه روش خود ارزشیابیه، اگه از اصول روابط انسانی پیروی شه، یافته های مطلوبی بدست میاد. اینجا سرپرست نقش قاضی یا ارزشیاب رو نداره، بلکه در راه کار، زیردستان خود رو در رسیدن به هدفای تعیین شده کمک می کنه. البته حصول یافته های مطلوب در این روش بستگی و رابطه فوق العاده با خصوصیات محیط داخل وخارج سازمان داره. این روش رو شاید بشه مبنای اندیشه مدیریت کارکرد

تلقی کرد.

روش بررسی داخلی

این روش معمولا در سازمانای بزرگ انجام می شه. دراین روش یکی از کارشناسان ماهر منابع انسانی که قبلا هم به خاطر همین منظور آموزش دیده با رؤسای واحدای سازمان مصاحبه می کنه ونظر اونا رو نسبت به همکارانشون جویا می شه خصوصاً در مورد پیشرفت کار و کارکرد اونا اطلاعاتی کسب و نتیجه رو در پرونده استخدامی مشخص می کنه و با اجرای روش فوق، مدیر منابع انسانی می تونه اطلاعات دقیق ومهمی درباره منابع انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثری در جهت استفاده مطلوب از این منبع راهبردی ارائه دهد.

روش تشریحی

در این روش بدون داشتن قانون یا ملاک خاص سرپرست به صورت انشایی تشخیص خود رو از چگونگی کار ارزشیابی شونده در یه مدت که با ایشون همکاری نزدیک داشته، می نویسه.این توضیح توضیحی با این که ذهنیه بااین وجود می تونه نشون دهنده خیلی از ویژگیای فرد باشه. این روش ارزشیابی مخصوصا وقتی که فلسفه ارزشیابی صفات شخصی به کار برده می شه، به درد بخوره.

روش ارزشیابی گروهی

واسه این ارزشیابی که معمولا درصنعت به کار میره تیمی مرکب از پنج نفر، از سرپرست مستقیم ارزشیابی شونده و چهار سرپرست دیگه، که طوری با کار ارزشیابی شونده در تماس هستن، تشکیل میدن و کار فرد فرد مسئولان رو مورد ارزشیابی قرار میدن. در واقع میشه اون رو کمسیون ارزشیابی نامید. اعمال این روش تقریباً نتیجه دقیق تری میده، ولی لازمه صرف وقت و طبیعتاً هزینه زیاده. (میرسپاسی، ۱۳۷۵)

۲-۳-۹- دشواریای آزمایش کارکرد

جدا از فرم یا روشی که واسه جمع آوری اطلاعات مربوط به ارزشیابی کارکرد استفاده کرده میشه روایتی و پایایی این اطلاعات و حتی اندازه عملی بودن روش جمع آوری اطلاعات ممکنه تحت اثر الف: رابطه بین آزمایش شونده و آزمایش کننده، ب: وجود شغل و ج: شرایط سازمان قرار گیرد.

الف – رابطه بین آزمایش شونده و آزمایش کننده

در مورد آزمایش کننده ممکنه چهار مسئله بوجود آید:

  • آزمایش کنندگان ممکنه ندونن که زیردستان چه می کنن و یا ممکنه کارشون رو اونقدر درک نکنن تا اون رو عادلانه آزمایش کنن.
  • آزمایش کنندگان ممکنه معیارها یا استانداردهایی واسه ارزشیابی کارکرد نداشته باشن.
  • آزمایش کنندگان ممکنه از معیارهای ناجور استفاده کنن.
  • بعضی وقتا آزمایش کنندگان، آزمایش رو دوست ندارن و اگه ممکن باشه در برابرآن مقاومت نشون میدن که نتیجه این مقاومتا بیشترً به ارزیابیای نابسنده و نادرست منجر می شه.مثلا ممکنه تصور کنن ارزشیابی کارکرد بخش عمدای از وقت ” کار اصلی ” اونا رو میگیره.

 

این مقاومتا به وجود اومده توسط اختلاف بین اهداف سازمانی، و هم بین اهداف افراد و هم بین اهداف افراد و سازمان هست که اختلاف بین اهداف افراد و سازمان اختلاف عمده س.

نتیجه کلی این مسائل خطاهاییه که بیشترً در ارزشیابیا بوجود میان مرسو م ترین خطاها عبارتند از:

– هاله ای متفاوت با خود

– سخت گیری اثر اولیه

– گرایش میانی آسون گیری

– تازه ترین اتفاق مثل من

خطاهای یاد شده در بالا بعضی وقتا از قصد و بعضی وقتا غیرعمدی رخ میدن.البته این نکته هم مهمه که معتبرترین و با ثبات ترین فرمای ارزشیابی کارکرد نمی تونن در وقتی که سرپرستان مرتکب اینجور خطاهایی می شن موثر باشن اما با آموزش میشه خیلی از این خطاها رو به کمترین حد ممکن رسونید.

علاوه بر مشکلات آزمایش کنندگان، آزمایش شوندگان هم مشکلاتی رو بوجود میارن.اول این که اونا ممکنه ندونن چه انتظاری از اونا میره چون نم یدانند چه باید بکنن کارکرد درستی نداشته باشن.این بدون معنا نیس که تواناییای لازم رو ندارن بلکه نمی دونن چیجوری این توانائیا رو بکار گیرند.

دوم اینکه آزمایش شوندگان توانایی کاری رو که از اونا انتظار میره رو نداشته باشن البته این مشکل رو میشه با آموزش دادن فرد و تطبیق ایشون با شغل برطرف کرد.

ب – وجود شغل

ارزش بالقوه هر نظام ارزشیابی کارکرد تا حدود زیادی به وجود شغل مستخدم بستگی داره کیفیت و کمیت کارکرد در خیلی از مشاغل ممکنه بالاتر از اختیار زیردست باشه.

ج – شرایط سازمانی

شرایط سازمانی که کارکنان کنترل چندانی بر اون ندارن، ولی شایدً بر کارکرد اونا (بیشتر به صورت منفی) اثر می ذارن یعنی وسیله، لوازم، لوازم، درجه گرما، نور و اندازه سر و صدا که موقع آزمایش باید مورد توجه قرارگیرند.(خادم و حاجی آبادی،۱۳۸۷، ۲۹)

۲-۳-۱۰- خطاهای بالقوه در سیستم های آزمایش کارکرد

چندین خطای عادی در آزمایش های کارکرد شناسایی شده (بایرز و رو، ۲۰۰۸ ص ۲۲۴؛ ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳؛ نو و بقیه، ۲۰۰۸ ص ۳۸۱). از جمله دلایلی که به بروز این خطاها در آزمایش های کارکرد می انجامد می توان به: طراحی ضعیف سیستم ارزشیابی، استفاده ملاک های آزمایش ضعیف، استفاده تکنیکهای پر زحمت و غیر قابل تحمل و موقعی که به شکل درآوردن سیستم مهمتر از جوهر و اصل آزمایش عملکرده ،اشاره کرد (ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۲) . خطاهای شناسایی شده بالقوه در سیستم های ارزشیابی کارکرد شامل : ۱- استانداردهای آزمایش ، ۲- اثرهاله ای،   ۳- آسانگیری یا خشنونت ،   ۴- گرایش به مرکز،   ۵- تازگی رویدادها ، ۶- برابر کردن یا مقابله  و ۷- جهت گیری شخصی (مثل من یا تصور قالبی) می باشه.در ادامه بعضی از مهمترین خطاها توضیح داده شده.

  • استانداردهای آزمایش

این مشکل وقتی رخ می دهد که فرقای ادراکی در معنی و معنی کلمات بکار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشه. پس، خوب، دقیق، ارضاء کننده و عالی ممکنه واسه ارزیابان زیاد معانی متفاوتی داشته باشه(ایوانسویچ ،۲۰۰۷ ص ۲۷۳)

  • اثر هاله ای

عقیده بر اینه که خطای اثر هاله ای در درجه بندی کارکنان مسئله کلی ای در آزمایش عملکرده. خطای هاله ای موقعی اتفاق می افتد که آزمایش چندین بعد از کارکرد فرد به یه ارزیاب واگذار می شه و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به آزمایش می پردازه. این خطا هم در جنبه منفی و هم مثبت می تونه اتفاق بیفته یعنی احساس اولیه می تونه دلیل آزمایش های بسیار خوب یا بسیار بد باشه(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و بقیه ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

  • آسون گیری یا سخت گیری

آزمایش کارکرد نیازمند اینست که ارزیاب بطور عینی به نتیجه گیری در مورد کارکرد بپردازه. عینی بودن واسه هر شخصی مشکله. ارزیابان ، وقتی که بطور عینی به افراد زیردست خود می نگرند ، عینک های رنگی خاص خود رو دارن. در نتیجه خطای آزمایش آسون گیری یا سخت گیری ممکنه در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق بیفته(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

  • گرایش به مرکز

این خطا موقعی اتفاق می افتد که ارزیاب در به کار گیری نمره های بالا یا پایین دوری کنه و نمره های میونه رو مهم بدونه. بطور مثال، نمره ۴ رو واسه اندازه ۱ تا ۷ مورد توجه قرار می دهد. این نوع میونه ای آزمایش کردن بیشتر بی فایده س و تفاوت بین افراد زیردست رو مورد توجه قرار نمی دهد. (بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

  • تازگی رویدادها

یکی از مشکلات سیستم های آزمایش چهارچوب وقتی رفتار آزمایش شده. ارزیابان بیشتر رفتارای گذشته رو نسبت به رفتار الان کارمند فراموش می کنن. بنابر این افراد براساس یافته های رفتار چند هفته گذشته خود آزمایش می شن نه میانگین رفتار ۶ ماهه خود(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

  • خطای برابر کردن یا مقابله

از جمله فوت وفن هایی که در آزمایش کارکرد می بایست دید شه، آزمایش یه کارمند بدون توجه به کارکرد بقیه کارکنانه. اگه یه سرپرست در آزمایش یه کارمند تحت اثر نمره هایی که به بقیه افراد داده قرار گیرد، در این صورت خطای مقابله اتفاق افتاده(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و بقیه ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

 

 

  • جهت گیری شخصی (مثل من یا تصور قالبی)

این خطا مربوطه به اعمال جهت گیری شخصی از طرف سرپرست. منظور از جهت گیری شخصی، جانبداریها، گرایشات و پیش داوری های شخصه که آگاهانه یا بیشتر ناخودآگاه تصمیم گیری های اون رو تحت اثر قرار می دهد. مثلاً وقتی که ارزیاب کارکرد کسائی رو که دارای صفات و خصوصیاتی مثل خودش باشن بالاتر از سطح واقعی آزمایش می کنه و بر عکس(ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴ : نو و بقیه ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

۲-۳-۱۱- عوامل و ویژگیای موثر بر تاثیر سیستم های ارزشیابی کارکرد

 عوامل موثر بر تاثیر نظام آزمایش کارکرد

براساس یافته های تحقیقات جور واجور (بالیگا،   ۱۹۹۴ و مادلر ، ۱۹۹۷ به نقل از ابیلی، ۱۳۸۱). عوامل تاثیر نظام ارزشیابی کارکرد عبارتند از:

  • وجود “طرح نظام موثر ارزشیابی عملکردی” ای که شامل: هدف به روشنی تعریف شده، مهم و قابل فهم واسه ارزشیابی کارکرد، و درونداد گسترده کارکنان و سرپرستان بر چگونگی ارزشیابی باشه.
  • تعریف دقیق عملیات ارزشیابی موثر کارکرد مدیریتی، شامل: برنامه ریزی کارکرد و بازبینی دائمی کارکرد و ارائه بازخورد به کارکنان درباره این که چیجوری کارکرد خود رو بهبود بخشن.
  • وجود پشتیبانی موثر نظام ارزشیابی عملکردی، که سرپرستان رو واسه اعمال کردن رفتارای ارزشیابی موثر، به خاطر تضمین رضایت و رسیدگی به شکایات نظام ارزشیابی تشویق می کنه.
  • پذیرش کارکنان از نظام ارزشیابی کارکرد سازمان و تمایل اونا نسبت به انجام اون
  • تعهد سرپرستان و کارکنان واسه اعمال مناسب نظام ارزشیابی کارکرد سازمان
  • توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف کارکرد مطلوب و چگونگی تفسیر اطلاعات ارزشیابی کارکرد
  • توافق

  • بررسی همیشگی و نظام مند خود نظام ارزشیابی کارکرد