فایل – 
حفظ مشتری با رویکرد بازاریابی رابطه‌مند با توجه به عوامل وفاداری مشتری  …

فایل – حفظ مشتری با رویکرد بازاریابی رابطه‌مند با توجه به عوامل وفاداری مشتری …

چهارمین بنیان درنظر گرفته شده برای بازاریابی رابطه‌مند مدیریت تعارض است. دوایر و دیگران (۱۹۸۷) معتقدند تعارض در روابط امری قابل پیش بینی است و پیامد آن ادراکات نادرست طرفین رابطه از اهداف و نقش هایشان در رابطه می‌باشد. اما مدیریت تعارض به توانایی برای حداقل کردن پیامدهای منفی و آشکار تعارض بالقوه اشاره دارد، البته قبل از آن که به مشکلی بیانجامد. (آندرسون و ناروس، ۱۹۹۰، ۴۴)
آندرسون و ویتز معتقدند تعارض در رابطه، نشان از عدم تعهد اعضای رابطه به رابطه است و هم چنین افزایش تعارض در یک رابطه به کاهش اعتماد طرفین به یک دیگرو کاهش تمایل به ایجاد و حفظ رابطه‌ی بلندمدت منجر می‌شود. (آندرسون و ویتز، ۱۹۸۹، ۳۱۹)
۲-۴-۴-۱٫ آثار و پیامدهای تعارض
تعارض روابط و عملکرد افراد و گروهها را در سازمان تحت تاثیر قرار می‌دهد:
۱- بروز نگرش‌ها و احساسات منفی
۲- تغییر در ساختار درونی گروههای درگیر
۳- کاهش سطح تعامل
۲-۴-۴-۲٫ سبک‌ها و راهبردهای مدیریت تعارض
بسیاری از صاحب نظران سازمان به این باور رسیده‌اند که تعارض جنبه اجتناب ناپذیری از زندگی سازمانی است. از سوی دیگر سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد.
“بلیک” و “موتون[۵۶]” (۱۹۶۴) نخستین کسانی بودند که یک طرح مفهومی از واکنش‌های مدیران در مقابل تعارض را ارائه کردند. در نهایت مطابق با سبک‌های پنجگانه مدیریت موفق به شناسایی ۵ راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض می‌شوند. این راهبرد اساسی عبارتند از:
۱- تحکم[۵۷] (تحمیل زور و اجبار)
۲- مدارا[۵۸] (نرمش)
۳- احتراز[۵۹] (کناره گیری)
۴- مصالحه[۶۰] (سازش)
۵- حل مساله[۶۱] (مواجهه)
این ۵ راهبرد بر اساس دو جهت‌گیری اساسی در رهبری منابع انسانی، میزان توجه به خود و توجه دیگران، بررسی و تبیین گشته‌اند.
اگر دو بعد “همکاری” (میزان توجه یک طرف به نظرات و خواسته‌های طرف مقابل) و “مدعی بودن” (میزان توجه فرد به نظرات و خواسته‌های خود) را مدنظر قرار دهیم. ۵ سبک یا روش برخورد با تعارض خواهیم داشت که عبارتند از: تحکم (مدعی بودن و همکاری نکردن)، مواجهه یا تشریک مساعی (هم مدعی بودن و هم همکاری کردن)، احتراز (مدعی نبودن و همکاری نکردن)، مدارا (مدعی نبودن و همکاری کردن) و سازش یا مصالحه (تاحدی همکاری کردن و تاحدی مدعی بودن)
تحقیقات نشان داده‌اند که بیش از ۳۰ درصد وقت مدیران صرف حل تعارض می‌شود. می‌توان مدعی شد که از میان تمام مهارت‌های مورد نیاز برای اثربخشی مدیران هیچ کدام مهمتر از مدیریت تعارض نیست (آقایار و همکار، ۱۳۸۹). این در حالی است که مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرش منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سرکوب کردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. دانشمندان علوم رفتاری هدف یک سیستم موفق را ایجاد سطح مناسبی از تعارض دانسته و معتقدند اگر در سازمان تعارض وجود نداشته باشد بی علاقگی، رکود و خمودگی به وجود می‌آید که کارایی سازمان را کاهش می‌دهد (کاتلر و همکاران، ۲۰۰۹). در حقیقت تعارض می‌تواند خاستگاه عقاید و فرصت‌های خلاق باشد و اطمینان و رابطه‌ای عمیق به وجود آورد و در عین حال اگر به آن توجه نشود، موفقیت تضعیف و متوقف خواهد شد. بنابراین، بسته به این که تعارض چگونه مدیریت شود می‌تواند نتایج سازنده و مخرب داشته باشد.
همان طور که گفته شد تعارض در سازمان‌های امروزی امری اجتناب ناپذیر است و اگر به طور صحیح مدیریت شود موجبات رشد سازمان را فراهم می‌آورد. بنابراین مدیران باید مهارت‌های لازم برای مدیریت صحیح تعارضات را بیاموزند. واضح است که با بهره‌گیری از روش‌های مناسب حل تعارض و آموزش مدیران عملکرد سازمان و کارکنانش بهبود یافته و افزایش بهره وری کارکنان را موجب می‌شود و سازمان را در ارائه خدمات هر چه بهتر یاری می‌رساند.در نهایت به این نتیجه رسیدیم که تعارض و اختلافات در یک سازمان هم آثار و پیامدهای مثبت دارد و هم پیامدهای منفی که البته پیامدهای مثبت و سازنده آن نسبی است چون ممکن است یک نوع از تعارض که در یک گروه خاص باعث بهبود عملکرد می‌گردد در گروه دیگر بسیار مخرب باشد.بنابراین اگر شرکت‌ها بخواهند به سودآوری بالا برسند باید با اقدامات صحیح تعارض میان خود و مشتریان را از بین ببرند و یا مدیریت کنند تا منجر به کاهش در رضایت مشتریان و وفاداری مشتریان نشود.
۲-۴-۵٫ نیازهای اجرایی بازاریابی رابطه‌مند
پنج استراتژی که در طراحی برنامه بازاریابی رابطه‌مند مورد توجه قرار می‌گیرد؛ به شرح زیر می‌باشد. این استراتژی‌ها ‌مستقل از یکدیگر نیستند، می‌توانند به طور ترکیبی یا جداگانه مورد استفاده قرارگیرند:
۱) تعیین خدمات اصلی[۶۲]
یکی از استراتژی‌های کلیدی وحیاتی بازاریابی رابطه‌مند، طراحی و ایجاد یک خدمت اصلی به گونه‌ای است که بتوان بر اساس آن با مشتری ایجاد رابطه کرد.
یک خدمت اصلی ایده آل، به واسطه خصوصیات منحصر به فرد در جهت تأمین نیاز مشتریان آن‌ها را جذب می‌کند، کیفیت عالی آن؛ رابطه ایجاد شده را در بلند مدت حفظ می‌نماید و در طی زمان زمینه‌ای را برای فروش سایر خدمات فراهم می‌سازد.
۲) برقراری رابطه باب طبع هر مشتری[۶۳]
ماهیت خدمت به گونه‌ای است که فرصتی را برای بسیاری از شرکت‌های خدماتی فراهم می‌آورد که بتوانند رابطه‌ای شخصی و سازگار با تک تک مشتریان خود برقرار کنند.شرکت‌های خدماتی می‌توانند با آگاهی از ویژگی‌ها، خصوصیات وانتظارات هر مشتری و جمع‌آوری این اطلاعات و به کارگیری آن‌ها در رویارویی با مشتری، خدمات خود را منطبق وسازگار با موقعیت‌های مورد نظر مشتریان عرضه نمایند.
ایجاد روابط با طبع هر مشتری زمانی که توانایی کارکنان (پرسنل)، خصوصا در بخش فروش، با قابلیت‌های مبادله الکترونیکی داده همراه گردد بسیار چشمگیر است (پاینه و همکاران، ۱۹۹۸). سازمان‌هایی که EDI (مبادله الکترونیکی داده‌ها) را به کار می‌گیرند می‌توانند روابط کاری نزدیکی با مشتریان خود برقرار کنند.(گودرزی۱۳۸۲، ۲۱)
۳) ارائه خدمات جنبی[۶۴]
ارائه خدمات جنبی یکی دیگر از استراتژی‌های بازاریابی رابطه‌مند است. خدمات جنبی شامل عرضه خدمات اضافی به همراه خدمت اصلی است، به گونه‌ای که آن را از سایر خدمات ارائه شده توسط رقبا متمایز سازد. مسئله مهم این است که خدمات جنبی باید از دید مشتری ارزشمند باشند. یکی از انواع خدمات جنبی که توسط شرکت‌های موفق به طور گسترده به کار گرفته شده و می‌شود، ایجاد باشگاهی برای مشتریان ارزنده و وفادار است. شرکت مشتریان اصلی خود را به باشگاهی که توسط خود او تأمین مالی می‌شود، دعوت کرده و خدمات ویژه‌ای به آن‌ها عرضه می‌کند.این روش باعث افزایش پرستیژ مشتریان می‌شود و بستری را فراهم می‌سازد تا شرکت از طریق ابزارهای پیشبرد فروش، کاتالوگ‌ها و غیره، ارتباط خود را با مشتری کلیدی حفظ کند.
۴) قیمت‌گذاری رابطه‌مند[۶۵]
قیمت‌گذاری رابطه‌مند ریشه در یکی از ایده‌های قدیمی‌بازاریابی دارد که اذعان می‌نماید:
“قیمت‌های مناسبی برای مشتریان ارزنده خود در نظر بگیرید”. قیمت گذاری رابطه‌مند بدین معنا است که قیمت خدمت باید به گونه‌ای تعیین شود که ایجاد و حفظ روابط بین خریدار و فروشنده را تقویت و تشویق نماید اگرچه تحقیقات مقداری در ادبیات بازاریابی مفهوم جدیدی نیست، برخی از شرکت‌های خدماتی آن را به شیوه‌های نوآورانه به کار می‌گیرند (پاینه و همکاران[۶۶]، ۱۹۹۸).
به عنوان مثال، اینک شرکت‌های بیمه فعال در ایران علیرغم نرخ‌های ثابت بیمه‌ای که توسط شورای عالی بیمه تعیین شده است با دادن تخفیفات قانونی (از جمله تخفیفات گروهی) به بیمه گذاران، مشتریان ارزنده و کلیدی خود را حفظ می‌کنند.
۵) تأکید به بازاریابی داخلی
مفهوم بازاریابی داخلی اولین بار از بازاریابی خدمات شروع شد. در واقع هدف آن بهبود عملکرد پرسنلی باشد که در ارتباط مستقیم با مشتری هستند. در نتیجه این کار، کیفیت خدمات بالا می‌رود.
امروزه، این مفهوم نه تنها در سازمان‌های خدماتی بلکه در سایر سازمان‌ها نیز کاربرد دارد. بازاریابی داخلی، به منزله ایجاد یک بازار داخلی در سازمان توسط کارکنان است. اعضا این بازار باید برای برآورده کردن نیازها و خواسته‌های مشتریان خارجی، آموزش ببینند وپاداش دریافت کنند و برانگیخته شوند (دوکاکیس، کیتچن[۶۷]؛ ۲۰۰۴). فعالیتهای بازاریابی داخلی، منجر به اصلاح ارتباطات داخلی و افزایش آگاهی و بصیرت مشتری از طریق پرسنل می‌شود و بین این فعالیت‌ها و عملکرد بازار داخلی ارتباط برقرار می‌کنند (هاگ و همکاران[۶۸]، ۱۹۹۸). یکی از استراتژی‌های محوری و اساسی بسیاری از سازمان‌های خدماتی، بازاریابی داخلی است.
– تعریف بازاریابی داخلی
طبق تعریف بری؛ بازاریابی داخلی شامل جذب، توسعه، انگیزش ونگهداری بهترین کارکنان با استفاده از مشاغلی است که نیازهای آن‌ها را برطرف می‌کند. در این تعریف کارکنان، مشتریان سازمان هستند و محصولی که به آن‌ها فروخته می‌شود شغل آن هاست که باید با نیازهای آن‌ها منطبق باشد و در همین حال سازمان را به اهدافش برساند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.