همچنین به منظور برآورد کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.

  1. روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورد کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و در جهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه ای مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنان واگذار شده است را دارند.
  2. اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.

چارلز [۳۶] در کتاب خود تحت عنوان”مدیریت و کلاسداری جذاب[۳۷]» هفت عنصر اخلاقی سازنده اعتماد را، مهربانی، ملاحظه گری، ایمان، یاری رسانی، انصاف، صداقت و بردباری بیان می دارد (چارلز، ۱۳۸۶).

  1. تشخیص و قدر دانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقاء شغلی کارکنان با شایستگی آنها می توان عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
  2. مشارکت و کار گروهی: بکارگیری ایده ها و نظرات کارکنان در تصمیم گیری های و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می تواند به عنوان عامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمند سازی کارکنان در سازمان تاثیر گذار باشد.
  3. ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روش ارتباط کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع رسانی کارکنان از امور جاری سازمان در ارتباط با حوزه کاری خود است.
  4. محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کم و بیش در سازمان ها بر روی آن تاکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت های مناسب جهت ارتقاء شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
  5. بهینه سازی فرایندها و روش های کاری: شفاف و مشخص بودن گزارش کار و اطلاعات در سازمان، مستند سازی روش های کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه سازی فرایندها و روش های کاری است.
  6. اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت های شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد (امیدواری و ساجدی، ۱۳۸۶)

موانع توانمند سازی:
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمند سازی عمل می کنند مهم ترین این عوامل عبارتند از:

  1. ویژگی های شخصیتی مدیران

پیتر بلاک [۳۸] در کتاب خود یاد آور شده است انجام توانمند سازی بسیار دشوار است بسیاری از مدیران و کارکنان از پذیرش توانمند سازی ناخر سندند اما ناخرسندی آنها از پیشنهاد توانمند سازی بیشتر است یک دلیل برای این موضوع، نگرش های شخصیتی مدیران است که در این زمینه مطالعات متعددی در خصوص دلایل عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان خود انجام گرفته (نیومن و وارن[۳۹]، ۱۹۷۷، پریستون و زیمر[۴۰]، ۱۹۷۸، بیهام[۴۱]، ۱۹۸۸) دلایل مطالعات کارشناسان مزبور می توانند در سه مقوله کلی سازمان یابند (وتن و کمرون، ۱۳۸۱).
الف) نگرش مدیران در مورد کارکنان: مدیرانی که از توانمند ساختن کارکنان مربوطه خود داری می کنند، اغلب بر این باورند که زیر دستان آنان برای انجام کار مورد نظر از تبحر کافی برخوردار نیستند و علاقمند به پذیرش مسئولیت بیشتری نمی باشند برای آموزش به دقت بیشتری نیاز دارند، یا نمی باید درگیر کارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعا مقام بالاتر انجام می دهد آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمند سازی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان استدلال این است: من علاقه مندم که افرادم را توانمند سازم اما آنانند که مسئولیت نمی پذیرند.
ب) احساس تضعیف امنیت شخصی مدیران: بعضی از مدیران از آن بیمناکند که توانمند سازی کارکنان، موجب تضعیف جایگاه آنان و امتیازات مربوطه گردد. آنان به تسهیم مهارت یا اصرار تجارت خود از ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش بی میل هستند در برابر ابهام، گونه ای نابرد باری دارند که آنان را بدین جهت می کشاند که شخصا باید همه جزئیات را درباره طرح هایی که به آنها واگذار شده است. بدانند آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا دیگران را درگیر، سازند، یا از بر عهده گرفتن هزینه هایی از اشتباهات را به همراه دارد، ناخرسند، استدلال این است. من به توانمند کردن دیگران علاقه مندم، اما هنگامی که این کار را می کنم، یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.
ج) تبعیت مدیران از سبک مدیریتی خودکامه: مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند، اغلب شدیدا نیازمند آنانند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند. به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل، به آشفتگی، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد. آنان احساس می کنند که مدیریت مقام ارشد سازمان، امری اجتناب ناپذیر است. به علاوه، آنان اغلب از سخنرانی های هیجان انگیز، کار گروهی، نظام پیشنهاد ها، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی و راه اندازی، نتایج ناامید کننده و کوتاه مدت می بینند و استدلال این است: من به توانمند سازی افراد علاقه مندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت، فقدان محدوده کاری به آشفتگی منتهی خواهد شد (همان منبع).

  1. عوامل ساختاری

موارد زیر را می توان در زمره عوامل ساختاری قلمداد نمود:
– عدم وجود یک تعریف مشخص از توانمند سازی کارکنان؛
– مقاومت کارکنان در برابر تغییر به علت وجود جو تحمیلی برنامه ها و آماده ننمودن قبلی آنها؛
– فقدان بینش و فرهنگ توانمند سازی در سازمان ها؛
– وجود ساختارهای رسمی و دیوان سالاری افراطی در سازمان ها؛
– فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان؛
– فقدان نظام های سازمانی مناسب از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام و انتصاب در جهت پشتیبانی از توانمند سازی منابع انسانی در سازمان ها؛
– عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمان ها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمند سازی منابع انسانی (بابایی و همکاران، ۱۳۸۱).
اهداف توانمند سازی کارکنان
هدف از توانمند سازی، تسهیل دستیابی به اهداف سازمانی است. در هر صورت، هر گونه افزایشی در قدرت، نباید منجر به افزایش تعارض [۴۲] بین مدیران و کارکنان گردد (محمدی، ۱۳۸۰).
هدف از توانا سازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است. همچنین هدف این است که ذی صلاح ترین کارکنان بیشترین نفوذ را در مناسب ترین شیوه ها اعمال نمایند.
هدف توانمند سازی، شرکت دادن افراد بیشتر در فرایندهای تصمیم گیری سازمان نیست بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می باشد. هدف توانمند سازی، سازماندهی و توسعه تیم ها نیست. بلکه افزایش شایستگی به منظور خلق ایده های جدید و حل مشکلات از طریق تعامل و هم نیروزایی اعضای تیم است.

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.