P3
P3*T3
2-6-6 مدل پایپ
روش‌های سنتی انجام تغییرهای سازمانی بیشتر ویژگی‌های انتزاعی دارند. این روش‌ها اغلب بر راه‌ها و اندازه‌های بهبود و کارایی عناصر سازمانی متمرکز بوده، با کل سیستم برخورد نمی‌کنند. روش برنامه‌ریزی بهبود عملکرد متغیرهای سازمانی، عملکرد و اجتماعی متفاوتی را مورد توجه قرار می‌دهد و با استفاده از فناوری‌های جدید، تغییر و تحول ساختاری و یا بالندگی منابع انسانی تغییراتی را در سازمان به وجود می‌آورد.
رشد سریع فناوری، رشد بازارهای اقتصادی و تغییرات اجتماعی و سیاسی به طور مستمر سازمان‌ها را تحت فشار قرار می‌دهد و به عنوان نیروهای ترغیب‌کننده یا باز‌دارنده با سازمان در چالش است.
برای سازمان‌ها این موضوع اهمیت دارد که در مسیر بهبود قرار گیرند، به سوی آینده حرکت کنند و بر تجربیات گذشته اتکا نمایند. این تجربیات ممکن است حتی با مشکلات جدیدی که پیش رو هستند بی‌ارتباط باشند، اما یک سازمان در صورت اتخاذ استراتژی‌های مناسب مبتنی بر نیروهای اطراف سازمان، به جای واکنش در مقابل بحران‌ها، قدرت پیش بینی آنها را خواهد داشت و خواهد توانست به جای برخورد انفعالی، برخورد آینده نگر داشته باشد.
بر اساس روش پایپ ابتدا مشکلات شناسایی، تجزیه و تحلیل و ریشه یابی می‌شوند و سپس نیرو‌های بازدارنده و ترغیب‌کننده‌ی موثر در ایجاد مشکلات بالقوه یا رفع مشکلات بالفعل تعیین می‌شوند. در نهایت استراتژی‌هایی برای بهره گیری از نیروهای ترغیب‌کننده و مقابله با نیروهای بازدارنده تدوین و برنامه‌های عملی بهبود مشخص می‌شوند.(گلابچی و فرجی 56،1389)
2-7 تدوین استراتژی‌ها در پروژه
متدهای گوناگون تدوین استراتژی‌ها را می‌توان در یک پروسه‌ی سه مرحله‌ای تصور کرد. این تکنیک‌ها برای انواع سازمان‌ها با وسعت و بزرگی زیاد و یا بنگاه‌های کوچک قابل به‌کارگیری می‌باشند. مدیران ارشد سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از این روش‌ها استراتژی‌ها را شناسایی، ارزیابی و انتخاب نمایند(فردآر 15،1386).
2-7-1 مراحل تدوین استراتژی در پروژه
مرحله ورودی
مرحله مقایسه
مرحله تصمیم‌گیری
2-7-1-1 مرحله ورودی
در این مرحله با استفاده از تحلیل محیط بیرونی و ارزیابی عوامل خارجی و همچنین با استفاده از پرسشنامه و مصاحبه و نظر‌سنجی، داده‌ها و اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی‌ها را گردآوری و ایجاد می‌نمایید.
2-7-1-2 مرحله مقایسه
در این بخش از فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک با مقابل هم قرار‌دادن عوامل مهم داخلی و خارجی، انواع استراتژی‌هایی که اجرای آنها برای سازمان امکان‌پذیر است تعیین خواهد شد. در این مرحله از ماتریس SWOT، نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت‌ها و تهدیدها برای تعیین استراتژی‌ها بهره می‌گیریم. در این تحقیق برای تدوین استراتژی‌ها از ماتریس SWOT استفاده شده است که به توضیح بیشتر آن خواهیم پرداخت.
2-7-1-3 مرحله تصمیم گیری
در نهایت با توجه به داده‌های به‌دست آمده در بخش مقایسه و همچنین سیاست‌های داخلی شرکت در انجام پروژه‌ها، بهترین استراتژی تدوین می‌گردد.
2-7-2 ماتریس نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
استراتژی را می‌توان مقایسه‌ای دانست که سازمان بین مهارت‌ها و منابع داخلی و فرصت‌ها و ریسک‌هایش انجام می‌دهد. این تکنیک نیز بر اساس اطلاعاتی که از ارزیابی عوامل درونی و بیرونی به‌دست آمده بنا می‌شود و فرصت‌ها و تهدیدات بیرونی را با نقاط قوت و ضعف داخلی مقایسه می‌کند تا استراتژی‌هایی که متناسب با شرایط درونی سازمان بوده و اثرات وضعیت پیرامون سازمان را نیز در برداشته باشد تدوین گردد.
هر سازمانی برای اینکه موفق شود باید استراتژی‌های خوبی را تدوین کند و به اجرا در آورد. مثلا در بازی فوتبال می دانید که یک حمله خوب و همه جانبه بدون دفاع مناسب و حساب شده، معمولا به گل خوردن و شکست می‌انجامد. تدوین استراتژی برای بهره بردن از فرصت‌ها یا نقاط قوت، نوعی حمله است در حالی که طرح ریزی برای کاهش و یا حذف آسیب‌های ناشی از تهدید ها و یا نقاط ضعف به معنای دفاع می‌باشد. به همین دلیل بایستی برای تدوین استراتژی‌های گوناگون آنها را هماهنگ نمود و بین آنها تعادل و توازن برقرار نمود.
جدول2-2: آنالیز SWOT برای تدوین استراتژی
عوامل درونی←