2-6-3 مدل رقابتی پورتر
شاید بتوان گفت که مدل رقابتی مایکل پورتر مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار که سبب کاهش سهم بازار می شوند و ارتباط بین نیروهای موثر بر عملکرد رقابتی سازمان تاکید دارد. از آنجا که تنوع تولیدات رقبای بالقوه و بالفعل، سهم بازار آنها و همچنین انعطاف پذیری آنها در تولید، سهم به سزایی در تسخیر بازار دارد، برای داشتن استراتژی‌های سازمان اثربخش، مدیران باید درک روشنی از نیروهای رقابتی داشته، عکس العمل‌های متناسبی نسبت به آنها نشان دهند.
عناصر عمده‌ای که یک سازمان را محصور کرده، و آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند عباتند از:
تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
قدرت تامین‌کنندگان در تحمیل خواسته‌های خود به شرکت
قدرت خریداران در تحمیل خواسته‌های خود به شرکت
بر اساس این مدل خریداران، تامین کنندگان محصولات جایگزین و رقبای بالقوه و بالفعل، همگی تامین‌کننده‌ی سطح رقابتی یک سازمان هستند. لذا باید استراتژی‌هایی تدوین کرد که در بطن خود چگونگی رویارویی با هر یک از این عناصر را داشته باشند(گلابچی و فرجی 50،1389).
2-6-4 مدل پورتفولیو
در دهه‌ی 1970 تعدادی از شرکت‌های برتر مشاوره‌ای نظریه‌ی ماتریس‌های پورتفولیو را به وجود آوردند تا مدیران شرکت‌ها را در درک بهتروضیعت رقابتی ایشان در بین واحد های تجاری شرکت‌ها یاری داده و استراتژی‌های مناسب هریک از واحدهای تجاری و اولویت‌ها را برای تخصیص منابع پیداکنند. ماتریس‌های پورتفولیو دارای عناصر و مشخصه‌های زیر هستند:
– وضیعت رقابتی عملکرد سرمایه‌ی واحدهای تجاری یک شرکت را به صورت گرافیکی نشان داده، از این نظر ابزار ارتباطی خوبی هستند، زیرا قوت و یا ضعف کل عملکرد سرمایه را به صورت گرافیکی و تصویری نشان می‌دهند.
– وضیعت واحدهای تجاری یک شرکت را در دو بعد نمایش می دهند، یکی بعد بیرونی که جذابیت کلی صنعت مربوطه را در آن واحد تجاری نشان می‌دهد. پارامترهای تعیین کننده‌ی جذابیت صنعت در حالت عادی از حیطه‌ی کنترل خارج است، اما پارامترهایی که مربوط به توان واحدهای تجاری هستند، اغلب تحت کنترل شرکت هستند.
– قرار دادن هر واحد کاری در ماتریس پورتفولیوی مربوطه، استراتژی خاصی را می‌دهد که متناسب با توان رقابتی و درجه ی جذابیت آن صنعت است.
– این روش تخصیص منابع هر واحد تجاری را بر اساس اولویت‌هایی که در وضیعت آن واحد در ماتریس مربوطه به دست می‌آید، تعیین و پیشنهاد می‌کند.
– از آنجا که روشهای مدل پورتفولیو تمام واحدهای تجاری را مدنظر قرار می‌دهند، ساز و کارهایی کاربردی برای سنجش پتانسیل‌های سوددهی ارائه می‌کنند.
– روشهای این مدل در هوشیاری و آگاهی‌های استراتژیک مدیران نقش عمده‌ای داشته و از آنجایی که پیاده‌سازی آن بر اساس گردآوری و تحلیل اطلاعات رقیبان است، ماتریس‌های پورتفولیو در تحلیل‌های رقابتی کاربردی مناسب دارند. همچنین می‌توان ماتریس‌های پورتفولیو را برای رقیبان عمده طراحی کرد و به این ترتیب اطلاعات ارزشمندی را در رابطه با قابلیت و توان رقبا در راستای پیش‌بینی حرکات و عکس‌العمل آنها به دست آورد. معروف‌ترین ماتریس‌های پورتفولیو عبارتند از:
– ماتریس رشد بازار- سهم بازار
– ماتریس B.C.G
– ماتریس پورتفولیوی چند فاکتوری (شرکت جنرال الکتریک)
– ماتریس دوره‌ی عمر پورتفولیو
– ماتریس ADL ( گلابچی و فرجی36،1389)
2-6-5 مدل SPACE
در این مدل ابتدا توان شرکت با توان رقبا در رسیدن به هریک از اهداف تعیین شده، مقایسه می‌شود. به این منظور جدولی بر اساس اهداف تدوین خواهد شد.
در این جدول اهداف به ترتیب اولویت در ستون اول جایگزین می‌شوند، سپس در ستون دوم به هر هدف با توجه به ارزشی که برای رسیدن به ماموریت شرکت دارد، امتیازدهی می‌شود. شایان ذکر است جمع اهداف ستون دوم باید 100 شود. در ستون سوم با توجه به بررسی‌های صورت گرفته‌ی پیشین بر روی نقاط قوت و ضعف شرکت در رسیدن به اهداف به ازای هر هدف امتیازی بین 1 تا 3 تخصیص داده می‌شود که 1 به معنای توان پایین،2 به معنای توان متوسط و 3 به معنای توان بالای شرکت در رسیدن به اهداف است. در ستون چهارم متناسب با توان رقبا برای رسیدن به اهداف به ازای هر هدف به هر رقیب امتیازی بین 1 تا 3 داده می‌شود. در ستون پنجم، معدل اعداد ستون چهارم مربوط به هر هدف محاسبه و درج می شود. در ستون ششم ضمن مقایسه‌ی اعداد ستون‌های سوم و پنجم یکی از اعداد 1،2 یا 3 به عنوان توان نسبی شرکت با رقبا در رسیدن به اهداف درج می‌شود. روش کار به این ترتیب است که اگر ستون سوم از ستون پنجم بزرگتر بود، عدد 3 و اگر ستون سوم از ستون پنجم کوچکتر بود عدد 1 و در نهایت در صورتی که ستون سوم با ستون پنجم مساوی بود، عدد2 در ستون ششم لحاظ شود. در نهایت در ستون هفتم حاصل ضرب اعداد ستون ششم و ستون دوم جایگزین می‌شود. اگر حاصل جمع اعداد ستون هفتم تقسیم بر عدد 3، به صورت درصد درآید، عددی حاصل خواهد شد که بیانگر احتمال تحقق اهداف و رسیدن به ماموریت در مقایسه با رقبا است.